Intisari Artikel
- Mengapa potensi brand besar kalah atau tidak selalu menang bukan karena startup lebih gesit atau lebih otentik, melainkan karena struktur insentif internal brand besar sendiri yang membuat mereka tidak sanggup merespons ancaman, bahkan ketika mereka melihatnya datang dari jauh.
- Kernel Future memperkenalkan Incumbent Vulnerability Framework, Risiko Kejatuhan Brand Besar sama dengan Overconfidence dikalikan Perlindungan Struktural terhadap Bisnis Lama dikalikan Ancaman yang Salah Diidentifikasi.
- Kodak menemukan prototipe kamera digital pertama di dunia pada 1975, tapi struktur insentif internalnya justru menghukum investasi digital dan menghargai performa bisnis film, sampai akhirnya bangkrut pada 2012.
- Sebelum menyalahkan startup atas hilangnya pangsa pasar, periksa dulu kerentanan internal brand Anda lewat Incumbent Vulnerability Check di lima dimensi, Blind Spot Check, Incentive Alignment, Cannibalization Willingness, Market Assumption Audit, dan Response Speed.
Siapa yang tidak yakin brand besar dengan riwayat puluhan tahun, anggaran riset yang besar, dan tim ahli di setiap divisi akan terus menang melawan startup kecil yang baru berdiri kemarin? Rasanya logis, brand besar punya segalanya, data, distribusi, modal, bahkan loyalitas pelanggan yang sudah terbentuk bertahun tahun. Tapi tahukah Anda, sejarah bisnis penuh dengan brand raksasa yang runtuh bukan karena kalah bersaing dari luar, melainkan karena kalah oleh keputusan mereka sendiri di dalam?
Kernel Future ingin meluruskan satu hal sejak awal. Masalahnya bukan karena startup lebih gesit atau lebih otentik dari brand besar. Masalahnya adalah karena struktur insentif internal brand besar sendiri yang membuat mereka tidak sanggup merespons ancaman, bahkan ketika mereka melihatnya datang dari jauh sekalipun.
Mitos Disrupsi Lewat Loyalitas, Ancaman Sesungguhnya Sering Datang dari Tempat Lain
Narasi populer bilang startup yang gesit dan otentik akan terus merebut pelanggan brand besar lewat loyalitas yang lebih kuat. Analisis oleh Chris Bolman menunjukkan data justru tidak mendukung narasi ini, tidak ada penurunan loyalitas merek secara umum yang teramati meskipun startup baru terus bermunculan di hampir semua segmen. Riset dari Ehrenberg Bass Institute yang dikutip dalam analisis ini menemukan hampir semua merek besar justru menghasilkan mayoritas pendapatannya dari pembeli yang jarang berbelanja dan berpindah pindah di antara merek dengan pangsa pasar terbesar di kategori tersebut. Kalau produk konsumen Anda berisiko terdisrupsi, ancamannya jauh lebih mungkin datang dari private label seperti Amazon Basics dibanding kompetitor langsung yang baru saja mendapat pendanaan awal.
Namun di sisi lain, data dari industri barang konsumen menunjukkan sesuatu yang tampak bertentangan, pada 2015, 62 dari 100 perusahaan CPG terbesar mengalami penurunan penjualan, dan 90 dari 100 kehilangan pangsa pasar, sementara brand kecil seperti KIND, Chobani, dan Halo Top berhasil merebut pangsa pasar signifikan lewat autentisitas dan bahan yang lebih sederhana.
Kernel Future Insight Kedua data ini sebenarnya tidak saling bertentangan kalau dibaca dengan lebih teliti. Brand kecil memang berhasil merebut pangsa pasar di kategori tertentu seperti makanan sehat, tapi bukan lewat mengubah loyalitas jangka panjang secara masif seperti yang diklaim narasi populer, melainkan lewat mengisi celah yang sengaja atau tidak sengaja ditinggalkan brand besar yang lambat mengambil keputusan. Ancaman sesungguhnya bukan startup yang lebih dicintai pelanggan, melainkan brand besar yang terlalu lambat bereaksi sampai celah itu terlanjur diisi orang lain, entah oleh startup, brand kecil yang otentik, atau private label raksasa ritel.
Kernel Future Breakdown, Kodak, Perusahaan yang Menemukan Masa Depannya Sendiri Lalu Mengabaikannya
Kasus Kodak layak dibedah secara khusus karena ini bukan cerita perusahaan yang gagal melihat perubahan, melainkan perusahaan yang melihatnya lebih awal dari siapa pun, lalu memilih untuk tidak bertindak.
Pada 1975, insinyur Kodak bernama Steve Sasson membangun prototipe kamera digital pertama di dunia. Kodak bahkan memegang paten digital yang berarti sepanjang tahun 1990an, lengkap dengan sumber daya dan pengetahuan teknis untuk memimpin transisi tersebut. Tapi perusahaan memilih untuk tidak melakukannya. Bisnis film sangat menguntungkan, dan digital secara langsung mengkanibalisasi bisnis tersebut. Setiap analisis biaya manfaat internal mengarah pada satu kesimpulan, lindungi aliran pendapatan yang sudah ada. Kodak akhirnya melisensikan kekayaan intelektual digitalnya, bergerak dengan hati hati, dan menyaksikan kategori yang mereka ciptakan sendiri tumbuh tanpa mereka. Ketika kamera ponsel menghapus pasar kamera saku di awal 2010an, Kodak tidak lagi punya posisi yang bisa dipertahankan, dan mengajukan kebangkrutan pada Januari 2012.
Yang membuat kasus ini begitu instruktif adalah kekhususannya, ini bukan perusahaan yang tidak melihat perubahan datang. Kepemimpinan Kodak memahami arah tren tersebut. Masalahnya adalah struktur insentif organisasi yang menghargai performa film dan menghukum investasi digital.
Clayton Christensen, yang mencetuskan teori disruptive innovation, menjelaskan mekanisme ini secara lebih umum, alasan kenapa perusahaan yang sudah mapan begitu sulit memanfaatkan inovasi disruptif adalah karena proses dan model bisnis yang membuat mereka bagus di bisnis yang sudah ada, justru membuat mereka buruk dalam bersaing untuk disrupsi tersebut.
Kernel Future Insight Pelajaran strategisnya sederhana tapi berat untuk dijalankan, jangan biarkan produk paling menguntungkan Anda menjadi alasan Anda tidak bisa berinvestasi pada apa yang akan datang berikutnya. Ketika metrik internal dibangun di sekitar model yang sudah ada, model yang baru akan selalu kalah dalam perebutan sumber daya, walau sebagus apa pun teknologinya. Mengkanibalisasi bisnis Anda sendiri sesuai jadwal Anda selalu lebih baik dibanding membiarkan kompetitor melakukannya sesuai jadwal mereka.
Overconfidence dan Pemahaman Pasar yang Usang
Selain struktur insentif internal, dua kelemahan lain yang berulang kali muncul di balik kejatuhan brand besar adalah rasa percaya diri berlebih dan gambaran pasar yang sudah tidak relevan lagi.
Analisis soal kegagalan brand mencatat bahwa kesuksesan bisa menjadi jebakan berbahaya, ketika sebuah brand mencapai pengakuan kuat, pelanggan setia, atau posisi pemimpin pasar, brand tersebut mulai percaya posisinya aman, sebuah rasa percaya diri berlebih yang berujung pada kepuasan diri, di mana brand berhenti mempertanyakan pilihannya sendiri dan berhenti mendorong diri untuk terus membaik. Analisis yang sama juga mencatat banyak brand mengandalkan asumsi usang soal siapa pelanggan mereka dan apa yang pelanggan inginkan, sementara pasar yang dulu merespons baik terhadap produk, harga, atau pesan tertentu, mungkin sudah tidak lagi berperilaku sama.
Kernel Future Insight Overconfidence dan pemahaman pasar yang usang biasanya datang berpasangan, karena begitu sebuah brand berhenti mempertanyakan posisinya, ia juga berhenti memperbarui pemahamannya soal pasar. Kedua kelemahan ini jarang terlihat dari dalam perusahaan itu sendiri, karena semua orang di dalamnya masih mengukur kesuksesan dengan cara lama yang dulu terbukti berhasil. Butuh keberanian eksternal, entah dari pelanggan yang mulai pergi, kompetitor yang tiba tiba relevan, atau data yang jujur, untuk memecah ilusi ini sebelum terlambat.
Anatomy of Decline, Empat Tahap Kejatuhan Brand Besar
Kasus Kodak, dan pola serupa di banyak brand besar lain, mengikuti alur yang hampir selalu sama. Memahami empat tahap ini membantu mengenali di tahap mana brand Anda sendiri mungkin sedang berada saat ini.
Tahap 1, Sinyal Muncul Perubahan besar mulai terlihat, kadang bahkan ditemukan sendiri oleh tim internal perusahaan, seperti insinyur Kodak yang membangun kamera digital pertama di dunia pada 1975.
Tahap 2, Rasionalisasi Analisis internal membenarkan keputusan untuk tidak bertindak, karena bisnis yang sudah ada masih sangat menguntungkan dan perubahan tersebut akan mengkanibalisasinya secara langsung.
Tahap 3, Respons Terlambat dan Setengah Hati Perusahaan akhirnya bergerak, tapi dengan hati hati dan setengah hati, melisensikan teknologi baru alih alih berinvestasi penuh, sementara kompetitor yang lebih berani mulai mengambil alih kategori tersebut.
Tahap 4, Titik Tanpa Kembali Perubahan pasar yang lebih besar, seperti kamera ponsel yang menghapus kamera saku, membuat perusahaan tidak lagi punya posisi yang bisa dipertahankan, dan kebangkrutan atau kejatuhan besar menjadi tidak terhindarkan.
Pola empat tahap ini bukan cuma cerita masa lalu, ia adalah alarm bagi brand mana pun yang sedang berada di tahap satu atau dua hari ini, tapi belum menyadarinya.
Incumbent Vulnerability Check
Setelah memahami polanya, langkah berikutnya adalah menilai seberapa rentan brand Anda terhadap pola kejatuhan yang sama. Kernel Future menggunakan lima pertanyaan berikut. Jawab setiap pertanyaan dengan Ya atau Belum, lalu hitung total jawaban Ya di akhir.
Blind Spot Check Apakah tim leadership benar benar tahu dari mana ancaman terbesar bisa datang, bukan cuma startup yang paling ramai diberitakan media? (Ya / Belum)
Incentive Alignment Apakah metrik dan insentif internal perusahaan sudah tidak hanya menghargai performa bisnis lama semata? (Ya / Belum)
Cannibalization Willingness Apakah organisasi pernah benar benar menguji kemauannya sendiri untuk mengkanibalisasi produk utamanya demi peluang baru yang lebih besar? (Ya / Belum)
Market Assumption Audit Apakah asumsi soal pasar dan pelanggan sudah diperbarui dalam setahun terakhir, bukan masih memakai gambaran lama yang dulu terbukti berhasil? (Ya / Belum)
Response Speed Apakah organisasi punya jalur cepat untuk merespons ancaman baru, tanpa harus melalui proses persetujuan berlapis lapis? (Ya / Belum)
Hasil 0 sampai 2 jawaban Ya, artinya brand Anda berisiko besar mengulang pola Kodak, melihat perubahan datang tapi tidak sanggup bertindak cukup cepat. 3 sampai 4 jawaban Ya, artinya organisasi Anda sudah punya sebagian kewaspadaan yang dibutuhkan, tinggal menutup celah yang tersisa. 5 jawaban Ya, artinya brand Anda punya fondasi kewaspadaan struktural yang layak untuk menghadapi disrupsi berikutnya.
Kalau hasil Anda belum sampai lima, itu artinya ancaman terbesar bagi brand Anda mungkin bukan kompetitor di luar, melainkan struktur keputusan di dalam.
Pertanyaan yang Sering Diajukan (FAQ)
Apakah benar startup selalu mengalahkan brand besar lewat loyalitas pelanggan yang lebih kuat?
Tidak selalu. Analisis data oleh Chris Bolman menemukan tidak ada penurunan loyalitas merek secara umum meskipun startup baru terus bermunculan. Ancaman yang lebih nyata bagi produk konsumen biasanya datang dari private label seperti Amazon Basics, bukan dari kompetitor startup yang mengklaim lebih otentik.
Kenapa Kodak bisa bangkrut padahal mereka menemukan kamera digital lebih dulu?
Kodak memang membangun prototipe kamera digital pertama pada 1975 dan memegang paten digital yang kuat, tapi struktur insentif internal perusahaan menghargai performa bisnis film dan menghukum investasi digital, karena digital secara langsung mengkanibalisasi bisnis film yang sangat menguntungkan. Kodak baru bangkrut pada 2012 setelah kamera ponsel menghapus pasar kamera saku.
Apa perbedaan antara overconfidence dan pemahaman pasar yang usang?
Overconfidence adalah rasa percaya diri berlebih bahwa posisi brand aman karena kesuksesan masa lalu, sementara pemahaman pasar yang usang adalah kegagalan memperbarui asumsi soal pelanggan dan pasar seiring perubahan zaman. Keduanya sering muncul bersamaan karena brand yang berhenti mempertanyakan dirinya sendiri juga cenderung berhenti mempelajari perubahan di luar.
Apa pelajaran strategis paling penting dari teori disruptive innovation Clayton Christensen?
Menurut Christensen, perusahaan yang sudah mapan sulit memanfaatkan inovasi disruptif justru karena proses dan model bisnis yang membuat mereka bagus di bisnis yang sudah ada, membuat mereka buruk bersaing untuk disrupsi tersebut. Artinya, kekuatan yang membuat sebuah brand besar sukses hari ini bisa jadi kelemahan yang sama yang menjatuhkannya besok.
Sebelum bertanya kenapa startup itu bisa merebut pelanggan kami, tanyakan terlebih dahulu apakah struktur insentif internal kami sendiri yang membuat kami terlalu lambat merespons
Daftar Pustaka
- Bolman, C., Is the Startup Disrupting Big Brands Narrative Actually Bullshit, Medium, https://medium.com/@ChrisBolman/is-the-startup-disrupting-big-brands-narrative-actually-bullshit-cbd6e0157b3d
- Observa, Small Brands Are Biting Away at Big Competitors, https://www.observanow.com/small-brands-are-biting-away-at-big-competitors/
- Clay Global, 10 Famous Brand Failures Worth Learning From, https://clay.global/blog/brand-failures
- Become, Brand Failure, Why Brands Fail and What Businesses Can Learn from It, https://www.become.team/blogs/why-brands-fail-and-what-businesses-can-learn-from-it
- ITONICS, Disruptive Innovation Explained, Examples and Implications, https://www.itonics-innovation.com/blog/disruptive-innovation-explained
Google